范围管理

范围管理要明确项目的需求，将项目所涉及的工作全部纳入范围管理，并做范围的监控，防止项目范围的变更，因为项目范围的缩小，意味着项目未完全完成，范围扩大意味着进度的拖期、成本的增大，在进度、成本与预期目标发生予盾时，可能会以牺牲质量来满足进度和成本的要求，使项目在交付后存在重大质量风险。

结合我们这个案例，项目范围包含了域名的注册、空间的选用、网站的策划、客户分析、双语网站开发、网站的推广（范围规划）。由于何经理部门人员有限，没有精力和能力做这个网站所以外包，最后项目拖期严重，何经理怀疑是不是应该做这个双语网站。首先来分析应不应该做，在这个信息化的时代，网络这个第四媒体是快捷、成本低廉的宣传、沟通和商务平台，在企业能力所及的情况下当然应该做。

关于双语的问题，要分析一下企业60%产品外销的海外市场的语言情况，应用网站的客户的语种，结合公司战略今后重要发展的海外市场在哪，英文能不能支持公司产品推广的需要，如果不够还要三语、四语甚至更多。

在确定了范围的前提下，将范围进行定义，如：域名选什么、空间选在哪、网站用什么架构等，在范围定义后，将工作按可交付验收的结果进行分解（WBS），如域名、空间、网站的不同功能等，再结合自身的能力，看这些工作哪些能自己做，将不能做的外包，像域名注册这样的工作，为什么不自己做呢？何经理为了省事全部项目都外包了，在进度方面控制得不够，所以域名被抢注。

如果项目范围发生变更，必须经过项目所有者的认可，网站公司在.COM域名被抢注后擅自注册.NET域名，双方在沟通方面存在很大问题。

进度管理

在范围管理中确定了WBS后，还要将大的工作拆分成小的活动，用关系资源的情况、每个细小活动需要的时间来编制进度表，常用甘特图来表示。

在甘特图上有计划时间，也有实际时间，它也是项目组成员进行沟通的工具，在制定了进度表之后，要实时监控项目的进度，在某个小活动发生拖期后，就应该马上和项目实施方进行沟通，采取补救措施追回进度或将拖期控制到最小。在案例中由于没有很好的进行进度的管理，致使项目拖期严重，也没有采取有效的措施。

成本管理

项目中由于范围的变更、时间的拖期、质量要求的变更对项目成本的影响是很大的，在本案例中虽然没有影响到项目的成本，但由于拖期了半年时间，影响了公司的正常应用，在收益方面也有较深远的影响。在成本管理方面要做到事前的预测、事中的控制和事后的分析。

质量管理

在项目实施前应当进行质量管理规划，通过规划来制定保障项目质量的行之有效的保证措施，在执行过程中对质量进行控制，以达到预期。在本案例中在项目完成后网站存在多处不完善的地方，主要原因就是质量保障措施没有，还与需求界定不清、沟通不足有一定的关系。

采购管理

在本案例中主要存在项目实施方的评价和项目工期的处理问题。在项目准备外包后，要对承包方进行全面的评估，评价承包方的履约能力，承包方履约能力不足直接影响项目的进度、质量，在外包合同中要体现拖期、质量未达标的处罚措施。

风险管理

在项目管理体系中风险管理要通过风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风险监控六个过程，目标就是增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

在本案例中如果事先能识别出域名被抢注的风险、网站功能可能达不到预期的风险、拖期的风险、网络公司履约能力的风险、其它风险等，将风险按重要性排序，制定风险预防的措施和风险发生时的预案，并对风险进行实时监控的话，结果不会是这个结局。

在制定风险应对规划时结合公司的实际情况科学的制定，有的风险可以通过应对措施加以回避；有的可以转嫁，如上保险；有的可以采取措施加以减轻；有的风险只是接受，如不可抗力；在事先有准备的情况下，项目发生任何风险我们都能从容应对，将风险控制在可以接受的范围内。

本案例中首选是.COM域名，次选是什么应当有第二套方案；网站功能设计好后，公司能够承受的功能不完善的底线是什么？这些方案在案例中都有缺失。

在外包项目中，运用项目管理的知识、方法、工具，将有助于管理的提升，可以将项目开展的有序、高效； 在本案例中由于何经理方法不得当造成管理缺位，致使项目发生了很多问题，具体缺位的因素有：

（1）外包范围界定不清；

（2）项目进度管理不到位方法不得当；

（3）质量控制力度不够；

（4）没有进行科学的承包方评估；

（5）外包合同保护公司利益的条款存在缺漏；

（6）没有进行严格的风险管理，在风险的识别、应对方面存在漏洞；

（7）和承包方的沟通存在问题，控制和影响力度不够。

项目规划体系

甘特图

“完全外包”并不存在

张欣 中科启元教育科技投资公司 常务副总经理

这是一个有关企业IT决策及实施的案例。该案例主要提出了两个方面的问题：

一是企业的IT建设要不要外包？

二是如果选择外包模式，企业该如何操作以规避可能的风险？

应该说，关于企业IT建设要不要外包的讨论由来以久，相关的分析框架也有很多。笔者之前发表的点评中曾介绍过一些决策分析框架：

首先，是基于企业的竞争和发展战略制定IT战略，包括战略目标、实施策略、资源需求等等。

其次，是分析企业的人力资源状况（包括IT系统开发能力以及IT环境适应能力等）、财务状况、供应链关系等来决定是否选择外包模式以及采取该模式应该注意的一些问题。

对于该案例述及的企业，其意图是要建设一个以产品展示和销售为主要目的，具有电子商务性质并为整个行业服务的网站，那么，基于企业目前的业务定位、市场定位、人力资源状况、IT应用水平等，可以确定，选择外包模式是明智的。

关键是第二个问题，也就是外包策略如何落实才能保证预期的各项目标和需求的顺利实现。简单地说，主要包括以下两个方面的内容：

一是需要依据企业IT战略目标和实施策略确立一个恰当的实施计划。

二是要对实施计划的推进过程予以组织和监控。也就是说，解决了IT战略层面的问题之后，接下来需要解决的是项目管理层面的问题。

其中，重要的环节有三个：外包承包方的选择；双方责任的明确与合作；IT监理和验收，也就是对整个实施过程的有效监督以及对阶段性和最终成果的次序评验。

从该案例的描述来看，承包方擅自决定网站注册域名的选择以及开发进度不符合约定表明承包方在开发能力和职业素质方面可能达不到应有的要求，也就是承包方没有选对。

开发内容存在很多不完善的情况既可能是承包方的能力或诚信问题，也可能是双方未能在需求（至少包括功能、风格、流程、技术标准等内容）分析和需求设计环节进行有效的沟通和合作。另外，在网站建设过程中，出包方是否进行了严格有效的监控也存在疑问。

其实，该案例的症结已在最后一段的描述中大致体现，也就是所谓的“完全外包”问题。尽管从服务内容上讲，企业可以将包括制定IT战略开始的全部工作通过外包的形式来加以实现，但纯粹意义上的“完全外包”并不存在，出包方总要在需求分析、需求实现过程监理以及成果检验三个环节发挥自己的作用。

换言之，企业选择了外包模式之后，仍然需要结合自身的资源和能力来确定承包方的选择标准、各自承担的责任和未来合作要求及其他的资源和能力需求。比如，对于IT实施过程，出包方可以聘请专业公司或人员担任IT监理。

该企业将网站建设款项40万元预先一次性支付给承包方就已表明其过于草率的决策过程，并由于“完全外包”的思维逻辑造成其不得不承受之后的一系列被动。

遗憾的是，直到最后，何经理也未认识到问题所在，反而怀疑起建设该网站的初衷以及外包策略的选择。

CCU读者俱乐部 会员评论

外包的细节

客观来讲网站外包虽有一定风险,但仍不失为一种先进的管理方法。因为90%以上的企业都没有网站建设的经验或技术能力,本着“做专业的事就要找专业的人”原则，在网站建设上，对其进行外包是科学合理的。

但在网站外包具体形式上有很多细节需要注意:

1.企业首先应该明确自己建设网站的目的以及网站推广所要达到的效果,要有一个明确的定位。

2.企业最好要有一个专门的部门负责网站建设的总体规划设计及后期维护工作。

3.如果企业有一定的技术力量,可以考虑采取合作开发的形式,让本企业的技术人员全程参与网站建设的全过程,这样不但可以锻炼本企业的IT部门,还可以减少网站后期的维护费用。

4.对外包单位的选择要非常慎重，外包单位的技术力量直接影响网站建设的质量，其实这也是网站外包的最大风险所在。（周军利）

外包不等于什么都不管

可以肯定地说，何经理将网站外包的思路是对的，“让专业的人去做专业的事情”，但结果不如人意，因为何经理犯了以下错误：

1、主观意识错了，“既然花了那么多钱，自己也就不用投入太多的人力物力了”，这种思想本身就错了，没有风险意识。

2、最开始，没有考察网站开发商的技术实力、服务水平和履约能力，过于相信他们，关键的一步错了。

3、网站的建设、运营、维护应该分开，行业网站，本身业务性就很强，而开发商只是技术能力强，对于美工、网站架构他们有经验，何经理高估了他们。

4、缺乏过程监督，没能按照何经理的要求进行网站域名的注册，出现这样的事情就应该及时制止和警告，防止事态恶化。

5、缺乏项目管理，对合同的执行过程缺乏沟通和约束，英文版延迟了半年才推出，就反映了何经理他们因“撒手不管”而陷入被动。

6、如果预算允许，可以请监理公司来监督和把握项目进度。

7、但是，关键还是要培养自己的人才，这样才不会受制于人。可以派一个人全程与开发商一起开发程序，这样一举两得：一是降低沟通成本，二是为将来网站的维护培养了人才。（余传志）