盘点新商业导师:PC业领袖和互联网教父

时间:2010-09-10 09:34来源:互联网 作者:admin 点击:我要投稿
  

  “商业,已经成为社会生活的中心;商人,必须被当做最伟大的职业。”《时代》与《财富》创始人亨利·卢斯的这句名言告诉我们,商人,之所以伟大,就是他们创造了一种模式,而模式,恰恰是经济发展中最为稀缺的。尤其是在摸着石头过河的中国改革开放经济浪潮中,“首创”显得尤为珍贵。

  柳传志、王石、李开复、尹同跃、王正华、黄光裕,细观这些人,虽然来自不同领域,甚至有的已身陷囹圄,但不可否认的是,他们都用自己的方式开创了某一领域的先河,其中的一些模式已被企业当成“范本”,而他们敢于开拓的精神也成为中国经济文化的一部分。我们知道,还有更多的产业“导师”们在为中国的经济发展努力创新,而正是因为这些人的存在,才推动中国经济一步步发展。

  PC业精神领袖

  网上搜索柳传志的简介,高级工程师经常会成为他的第一描述,之后才是联想控股总裁、联想集团董事局主席、中国民间商会副会长、人大代表等一系列更为外界熟知的头衔。或许这是柳传志有意提醒自己技术工作者的身份,尽管他现在经常被称为是联想的精神领袖乃至整个PC行业的精神领袖。

  上世纪90年代中期,海外PC巨头杀进中国市场,并一度占领中国市场70%的份额。市场竞争开放后,竞争力不足的国内PC企业遭遇惨败,联想也出现首次销售不达标的情况,国内PC业危机四伏。柳传志亲自带着联想高层找有关部委领导下军令状,要与海外竞争者全面开战。调整战略,升级技术,联想、方正、同方等一批国产PC品牌最终击败压境大敌,基本控制中国市场,并缔造国内PC市场的繁荣,中国信息化普及由此提速。

  谁也无法否认联想在国内PC领域的龙头地位。2005年,柳传志带领联想收购IBM全球PC业务时,也遭到外界质疑。多年之后,当方正PC业务易手宏碁、国产PC企业滑落市场边缘、更多二线品牌生存岌岌可危之时,IT行业分析师叶磊感慨:“联想当年收购IBM全球PC业务,借力拓展国际市场实在高明之极。”他认为,联想已完成从“国产PC”到国际品牌的成功转身。而柳传志的布局思路更像是对国内IT高科技行业敲响的警钟:不做强,毋宁死,闭门造车没出路。

  而联想老帅“淡出联想又复出救场”更增添了柳传志的传奇色彩。2005年联想收购IBM全球PC业务后,柳传志卸任董事局主席;2009年柳传志火线复出,一年时间让联想扭亏为盈,再度震惊业界。

  点评:中国PC产业20多年,绕不开联想,绕不开柳传志,缔造中国第一个国际化PC企业的功绩,无人能出其右。

  住宅产业化先行者

  提起中国房地产业,大家一定会想到万科地产,而作为万科地产的创建者和领导者——王石,不仅缔造了中国第一大房地产企业,而且也一直是中国房地产业新技术、新变革的倡导者。特别是他在住宅产业化方面的贡献,引导着整个行业向着更为现代化、更为可持续发展的方向前行。

  住宅产业化是一种住宅建造方式的变革。1999年,我国提出加快住宅建造方式转变、推进住宅产业现代化的发展方略。对于当时刚刚起步的中国房地产业,住宅产业化几乎是天方夜谭,地产公司对此“嗤之以鼻”,消费者更是闻所未闻。

  而王石却提出了“像造汽车一样造房子”的思想,并于1999年底成立万科集团建筑研究中心,启动万科的住宅产业化战略。随后几年,万科地产在王石的带领下默默地进行住宅产业化的探索,用王石的话来形容,“在万科多年来坚守的诸多雄心中,住宅产业化之路可能算是走得最辛苦的一个”。

  回忆在住宅产业化上遇到的困难,王石深有体会:缺乏政府支持,缺乏借鉴经验,摸着石头过河。直到2007年,万科住宅产业化研究基地才正式落成,并获批成为“国家住宅产业化基地”,万科开始了技术成果向实践转化的住宅产业化推广应用阶段。而当万科尝试向全国大规模推广的过程中,却不得不一次次扯紧缰绳:上下游配套不足、技术工人缺乏、产品成本造价过高等因素,都让万科欲快不能。

  直到哥本哈根气候大会召开,才让万科的住宅产业化道路迎来转机,在绿色住宅方面努力了10年的万科住宅产业化,成为行业内竞相学习的榜样。

  点评:行业领军人物不应只把目光局限在企业销售额和盈利上,更多的是引导整个行业向积极健康的方向发展。万科作为地产业的领导企业,其一举一动将对行业发展起着至关重要的作用。

  互联网创业“教父”

  李开复博士、李开复老师……或者直呼开复,熟识李开复的人基本上不会称呼他为“李总”,尽管他现在是手握十余个创新项目和数亿创业资金的创新工场CEO。然而,互联网创业这种往往被看做是“单兵作战”的行为被李开复用孵化器方式变成一种模式,而李开复“互联网创业教父”的标签已被贴上。

  不管在微软中国还是谷歌中国,李开复多少有点“不务正业”,从2000年到2005年,李开复接连写出被中国青年津津乐道的“给中国学生的七封信”系列,并创办了我学网,更通过演讲、出版著作,与中国青年探讨人生成长和创业就业的问题。不仅如此,在担任谷歌大中华区总裁时,他还在各大高校高调招聘了70多名“关门弟子”进入谷歌。2009年,李开复离开谷歌独自创业,创立一个风险投资孵化器“创新工场”,目标就是支持有成熟创新理念的中国青年创业者。

  互联网谈创新的多,但谈到创业,总是夹杂着“风险大,年轻人不要碰”的警告。但李开复站出来做了,他把跟学生纸上交流的兴趣转移到孵化实践中。尽管遭遇质疑,但李开复坚持了一年,并有了一套自己的培育理念。他认为,美国硅谷这个创业者的摇篮,已经形成了从天使投资到中、后期风险投资的完整的、流水线式的体系。虽然2000年以来中国风险投资快速发展,但是天使投资群体还未成熟,天使投资领域仍是一大块空白。造成风险投资苦于找不到足够多的、后期的好项目,创业者苦于找不到足够的早期支持的矛盾。而创新工场的诞生就是要填补这个空白。

  点评:互联网、创业、教父,三个普通字眼摆在一起就是吸引亿万年轻人的“香饽饽”,李开复和他的创新工场第一个站出来做了,无论前途如何,必将影响相当部分互联网从业者。

  民族汽车工业推进者

  作为振兴中国民族汽车工业的推进者,短短10年,奇瑞董事长兼总经理尹同跃带领他的团队,使毫无汽车工业基础的江城芜湖一跃成为我国新兴汽车工业城。奇瑞也成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售和出口企业,创造了中国自主品牌汽车工业发展史上的奇迹。

  “奇瑞从出生开始就是在夹缝中求生存的产品,国内就有这么几个企业,市场都是合资企业的,都说外国的月亮比中国圆,但我们坚持做下来了。”尹同跃说。

  奇瑞最大吸引力就是造自己的车。在10年积累的基础上,奇瑞成为国内五家200万辆级乘用车企业中惟一的自主品牌汽车。

  带领中国汽车工业从“中国制造”走向“中国创造”的奇瑞,被贴上了“创新典范”的标签。尹同跃带领的奇瑞也从通过自主创新打造自主品牌,发展到通过开放创新打造自主国际名牌的新阶段。尹同跃的战略目标是将奇瑞打造成世界名牌,成为“中国名片”,这是中国企业首次将“中国”植入汽车的品牌内涵。而据业内数字显示,奇瑞连续第七年出口位居中国乘用车企业第一。

  目前奇瑞海外经销商的合约不断,并执意要用Made in China标记。做到今天,尹同跃说:“企业开始做的时候,地方政府希望改变地方经济结构,增加税收,增加就业机会。实现了这些之后,我们就要追求社会责任和个人的一些价值,想着能不能把企业做成世界级的顶级企业,能不能做成世界级的顶级品牌,Made in China能不能在我们手上变变颜色。”

  点评:白手起家,尹同跃用30万元成就汽车制造梦,听起来匪夷所思,但通过发展自主品牌,尹同跃带领奇瑞做到了。现今,奇瑞成了中国民族汽车产业自主知识产权的代名词,中国需要这样的自主品牌推进者。

  “廉价”航空业探险者

  在航空业,有人把王正华称为“中国廉价航空第一人”,也有人指责他是行业的搅局者;有人奉他为英雄,也有人说他难上台面。不管怎么说,作为中国首家也是惟一一家廉价航空公司,春秋航空董事长王正华走的是一条没人走过的路,也许说他是探险者更为合适。

  上世纪80年代,王正华怀揣1000多元下海经商,创办上海春秋旅行社,目前春秋国旅已成为国内最大的民营旅游公司。2003年民航等垄断行业向民营企业敞开大门,王正华一头闯入航空业,在2004年5月成立春秋航空公司,并喊出“廉价航空”口号,轰动了全行业。为兑现“让更多普通大众坐得起飞机”的承诺,春秋航空推出299元、199元、99元,甚至1元机票,前所未有的低价如同一颗颗重磅炸弹落在中国航空市场上,也让国有大航空公司再不敢小觑。

  在坚持廉价的同时,王正华也给人留下“抠门”的印象。王正华的办公室跟春秋航空CEO在一间,面积不足10平方米……精打细算的结果是,春秋航空主营业务成本比同行业大约低35%,管理费用低70%左右。

  然而,春秋航空的发展道路并非一帆风顺,其独特的廉价定位以及与传统航空公司存在的差异化服务也引来不少争议。2006年因推出1元机票而遭到15万元的行政处罚。随后又因推行旅客黑名单、机上叫卖商品以及航班延误不赔偿等制度而受到质疑。最近,宣称准备卖飞机站票再次把自己推向风口浪尖。部分业内人士不屑地称“王正华又在作秀了”。

  点评:不管王正华作秀与否,“廉价”春秋航空已成为中国民航业一抹独特的风景。尤其是近两年多家民营航空在“国进民退”风暴中倒下后,春秋航空的成功模式更具启示意义。

  家电零供模式开创者

  在国美控制权之争如火如荼之时,黄光裕俨然成了一个身陷囹圄却在背后指挥爱将拼杀的斗士。但翻开以往MBA案例会发现,《国美家电经营管理》曾经是专家教授给商业精英们授课时的典型案例。而国美创始人黄光裕更有商业“教父”之称,其家电业的零供合作模式仍带有黄氏色彩。

  黄光裕和国美能够被看成商业界一本活生生的教科书,不仅指国美从一爿小店到摸索着统一店号、走上连锁之路,为后来商业领域成熟的连锁发展理论提供了样板;更指黄光裕通过挤压中间环节、降低终端销售价格的销售思路。如今这一思路已成为零售业的不二法则,其薄利多销的模式横扫家电零售业。砍掉多级经销商供应链后,商品价格低了30%左右,消费者是乐了,但厂商却给黄光裕起了个带有血腥的绰号——“价格屠夫”。

  抛开黄光裕与厂家的恩怨,我们不得不承认,黄光裕这个“价格屠夫”砍掉了厂家也砍掉了自己的暴利,让家电行业市场化最充分。

  黄光裕带领国美以“一天开一店”的神话做大零售网络,通过大单采购、渠道为王的姿态压低进货价,并收取进场费获利。尽管这种“食利”模式时下不被专家以及外贸企业认可,但黄光裕开创的这一零供模式,让家电厂商有了努力走货的冲动。

  而黄光裕此前批驳厂商“进场费提升产品成本”的说法,到现在可能也不过时。黄光裕曾直言,空调厂家给经销商的利润是19%,而包括进场费在内,给国美的利润是12%,算上促销员工资,也就14%,这还比厂家给经销商的利润少5个点,你说这是进场费的原因吗?毕竟,面对成本困扰,渠道商与厂家共同努力才能走出困境。

  点评:黄光裕的罪与罚自有法律裁决,褒与贬也由历史定论。但是,黄光裕的商业智谋给了后来者信心。

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