从李骥的讲述可以看出，他的跳槽是建立在主观并且情绪化判断的基础上。

　　当时，李骥在公司可以说已经有比较深的根基，毕竟在公司已经做了两年，担任比较重要的职务，公司对他非常认同，他本人对公司也有高度的归属感，而且不难看出他与前任领导的配合不错、对前任领导有很强的信任。

　　但对于即将到来的新上司，专长是制造管理而非销售管理，出于对新上司出身的考虑，已经在心里有本能的排斥。对新任领导的销售管理能力因为不了解也不能产生信任感。在这个时候，他应该多给自己一些静心思考的时间，用一个什么样的人去统领占公司1/3营业额的市场，集团肯定有全盘的考虑。

　　站在公司用人的角度来说，这位新的总经理其实并不是“空降兵”。他在这家集团也是一步步走上来的。熟悉公司的产品与产品制作管理，在一定程度上也熟悉竞争对手的产品；虽然之前没有直接接手，但对公司的营销管理肯定不陌生；有多年的管理经验；并且他拥有公司高层的支持，在公司其实是有不小的影响力。

　　在这种情况下，不能只看学历、经验等传统意义的硬条件，是否有匹配岗位能力的软条件也是要考虑的因素。

　　最好的方法是和新老总积极地沟通。当然李骥也有沟通，但这种沟通本身就有抵触甚至挑衅的情绪，在心底希望新老总在他这个“营销前辈”面前低头。在营销管理方面，李骥和公司营销精英们对新老总都存在主观的质疑，在营销管理方面较之于新老总有种优越感。从他们的第一次沟通来看很失败，激化了矛盾而没有融化矛盾，新领导并未如意料之中的挽留他。

　　从新领导的角度，他需要建立自己的团队，用俗话说就是“一朝天子一朝臣”。公司的销售管理是一个团队的事情，需要公司的环境、团队成员的配合，新总经理希望看到的应该也是他熟悉并且对他有忠诚度的团队，对自己不信任的人又无法引导的人有时会选择肃清。

　　第二个问题，李骥看似经过了利弊的权衡，但其实没有作好跳槽的准备，可以说是意气用事。

　　作为企业高管跳槽，个人待遇不应该成为主要考量标准。首先需要尽可能详细地了解掌握新公司的运营策略，这些运营策略不是短时间内的，至少应该是3~5年。还有所领导的业务在公司的业务体系中是什么位置，是公司的核心业务还是外带业务，在公司业务中所占的比例是多少，公司会投入多大的精力去继续维护和开发。

　　快速融入到对方企业中，需要在去公司之前就对公司有全面和详细地了解，尽可能详细地和公司核心管理层全面沟通。跳槽成功需要依靠天时、地利、人和的大环境。很遗憾，这个案例证明李骥当初缺少这部分的准备，后来是来自新公司的变动和发展策略使他遭遇了职场“滑铁卢”。

　　对跳槽的风险认识不足，重要的一点是对自己的能力判断不当，对自己拥有的资源估计过高。客户资源、团队支持，这些在跳槽中都可以作为能力加分，作为营销高管跳槽需要厘清哪些资源才是你的，如果需要离职，哪些资源在多大程度上可以带走。

　　还有团队支持，一开始很幸运，李骥有自己的团队，但幸运并没有延续，后来团队解散。这也暴露出当初这支团队追随李骥跳槽的动机与准备，李骥是否和团队里的每个成员作了充分的说明和沟通。在新公司大的环境里，怎样取得整个企业团队的支持，对销售管理工作至关重要，团队的任何一种不稳定性，都会影响最终的结果，而信任和支持的建立本身就需要一个过程。